随着这家瑞士制表商在曼谷开设其首家精品店，其商业总监解释了为何减少手表产量而非增加产量，是其商业成功核心。
大多数奢侈品牌以能扩张多少来衡量雄心。理查德·米勒则以能控制少生产来衡量。
这家瑞士超高端制表商于周五在曼谷暹罗凯宾斯基酒店开设了其在泰国的首家精品店——这是其在亚洲的第 13 家门店，全球第 42 家。
但此次开业不仅是区域扩张的故事，更揭示了理查德·米勒成为全球最受追捧手表品牌之一的商业模式，其基础并非销量，而是近乎固执的克制。
稀缺的算术
理查德·米勒今年的目标是在年底前向全球 44 家精品店推出约 6000 块手表。将这个数字除以门店数量，每家门店每年平均分配约 140 块，而其产品目录包含超过 110 个型号。
这一计算几乎没有余地。
“如果你看这些数字，到今年年底我们有 44 家精品店。用 6000 除以 44，结果大约是 140 块，”品牌创始人之子、商业总监亚历山大·米勒在曼谷的记者会上表示，“而在这些 140 块表中，我们要提供 110 个型号。”他顿了顿，让暗示意味在空气中回荡。
品牌的产量每年仅增加 50 到 100 块。增加制表师并不能快速解决问题；所需的技能需要数年才能培养，且单件手表的生产周期可长达数月。
米勒解释称，一家新店只有在产量提升到足以支撑其运营，且不蚕食现有门店配额的情况下才能开业。曼谷店的开设经过五年的酝酿才成为现实。
需求作为自我强化的机制
理查德·米勒并未将供应缺口视为待解决的问题，而是将其视为战略资产。米勒引用了一个最近发布的型号——RM 5501，该品牌每年仅能生产 100 块。他表示，目前已有约 5000 名真正的潜在买家对该表表现出兴趣。
“人脑——我们天生如此，如果无法得到某物，就会更加想要，”他说，“我们目前仍生活在这种心态中。”
当然，风险在于客户流失：即那些感到沮丧而离开的买家。米勒坦率地承认了这一点，将其视为品牌面临的核心管理挑战。在他看来，成功在于让客户对新型号保持兴奋，同时管理他们对等待时间的期望——到目前为止，他说道，这一策略行之有效。
偶尔，品牌会反其道而行之：停产并非因为需求枯竭，而是因为需求过高。米勒解释称，停止某款型号的供应可以重置客户的沮丧情绪，并为新模型腾出空间以创造新鲜感。
四市场法则
支撑整个分销策略的公式自品牌成立之初便未改变：产量在全球四大市场——美洲、欧洲中东非洲（EMEA）、亚洲和日本之间平均分配，占比分别为 30%、30%、30% 和 10%。无论哪个市场如何大声呼吁增加供应，都不会获得更大的份额。
“我们绝不允许市场对我们过于强势，”米勒说道。
这种纪律在新冠疫情期间得到了显眼的回报。当时生产停滞而需求激增。由于没有哪个地区过度集中，主要影响体现在物流而非收入崩溃上。
米勒 notably 不愿将任何市场视为最强，回避了认为中国、韩国或东南亚占据特权地位的提议。“ everywhere 表现都非常出色，”他将法国、日本和南美洲与亚洲主要市场并列提及。
创意作为商业引擎
品牌的另一大战略支柱是新品开发。理查德·米勒每年推出 8 至 12 款新型号，米勒表示下一个十年的规划已定：新表的概念 pipeline 一直延伸到 2036 年，相关创意已就位。
关键在于，这些创意完全由内部产生，不参考趋势或消费者调研。董事会——如今由两大家族的第二代领导，包括米勒本人及其妹妹塞西尔——根据自身的品味设计手表，而非迎合所谓的市场需求。米勒认为，这正是品牌保持 relevance 的原因，尤其是针对年轻买家。
“危险在于开始关注趋势并试图与之对齐，”他说，“我们的手表需要三到四年设计。当你想追赶趋势时，六个月后趋势就已消失——而那时你带着手表面世已是六年后了。”
曼谷逻辑
首家泰国精品店的开设说明了这些原则如何在实践中汇聚。曼谷的决策并非因为泰国市场被识别为未开发的增长点。
决策是因为品牌现有的泰国客户——被描述为全球最忠诚的客户群之一——缺乏本地服务基础设施。
更换表带或维修手表都需要跨国旅行。在品牌的计算中，这是对客户尊重的缺失，而非错失销售机会。
“这关乎展示品牌对泰国客户的尊重，”米勒说道。
选址——一家位于曼谷最豪华酒店物业内前雪茄吧——更多基于直觉而非分析。没有进行正式的市场调研。精品店的设计完全由内部完成，如同理查德·米勒的所有零售空间一样，将泰国建筑元素编织进材料调色板中。
这在微观层面描绘了品牌的运作方式：缓慢、选择性、遵循自身节奏——且据观察，其等待名单只会越来越长。
